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“蓝血十杰”是“二战”时期美国陆军航空队“统计管制处”的十位精英，擅长数据分析，他们在战术上运用统计学、运筹学为美国陆军航空队计算布局及炮弹等，如果一场战役在统计学的概念上没有胜算，不能赢，则战役就不会打响。“二战”结束后，福特公司一次性招揽了这10个人，让他们分别进入公司的计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理 控制队伍，在福特公司掀起了一场以数据分析、市场导向以及强调效率和管理控制为特征的管理变革。

正是这一场变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，走出低迷，再现当年辉煌。这10个人也被称为“蓝血十杰”，成为美国现代管理企业的奠基者。

“蓝血十杰”的管理学意义

“蓝血十杰”对于现代企业管理的主要贡献体现在四个方面：第一，基于数据和事实的理性分析及科学管理。第二，在计划、预算、流程和利润中心基础上建立了规范的管理控制系统。第三，重新定义了财务部门的功能，使之在传统的会计和融资功能基础上，承担起成本分析、利润分析、投资决策等现代管理会计的职责。第四，客户导向和力求简单的产品开发策略。

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“蓝血十杰”基于数据和事实的理性分析和决策本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊的和不带成见的思维方式。批判思维是创造性思维的出发点，没有批判就没有创造。因此，科学管理与创新并非是对立的，两者遵循的是同样的思维规律。科学管理能发现问题，为创新奠定商业化成功的基础。所以，现代企业管理应该学习“蓝血十杰”对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则，在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。

华为的人力资源逻辑

尽管华为经过十几年的变革取得了一定的成效，但与业界最佳实践还存在很大差距。任正非提出，华为在未来五年里规模要再翻一番，同时保持人员和营运资本不显著增加。因此华为的管理仍然面临巨大的挑战：第一，跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和合部的贯通是目前最大的短板；第二，华为运营管理已成为制约公司市场竞争力提升的掣肘；第三，如何实现从以功能部门为中心的运作方式向以项目为中心的运作方式转变，真正实现“让听得到炮声的人呼唤炮火”；第四，如何简化管理及防止管理的复杂性随规模非线性地增长，在坚持满足客户个性化需求的商业模式的同时降低管理的复杂性。

为优化管理，去年华为的IT与流程优化部通过与E公司的业界最佳实践对标，针对五个方面提出“五个一” 目标，即合同前处理周期为一天、供应链备货周期及从发货到站点周期为一周、软件上载周期为一分钟、合同交付周期为一个月。华为计划用五年时间实现“五个一”目标，使自己真正进入世界领先企业行列。正如任正非所说，华为有清晰的、聚焦的战略和基本合理的价值评价、价值分配体系，如果再建立一个高效、灵活、低成本的管理运作体系，那么，摆在华为面前的路只有一条了，除了成功无路可走。

华为所走过的历程给进军世界市场的中国企业提供了启示。从人的头脑中挖掘大油田、大森林、大煤矿。任正非说过:“资源会枯竭，唯有文化才会生生不息，一切工业产品都是人的智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘……”所以，华为坚持“销售收入的10%拨付研发经费，必要时可能还要加大拨付的比例”。随着人口红利的减少和环境代价的上升，我国低成本的优势也在减弱，产能的严重过剩让我国面临着严重的危机，已经到了西方曾经的“牛奶往海里面倒”的重要关头。那么，中国企业该怎样寻找新的优势?中国最丰富的资源是人力资源，而且是高素质的人力资源。企业应该把优势牢牢地建立在人力资源优势上，探索出一套吸引、留住大规模人力资源的管理激励体系。

中国企业在管理上正重复西方公司走过的路。华为十几年来认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路，才能够在国际市场取得今天的成绩。华为表彰“蓝血十杰”，就是要在互联网时代坚持把已经开始的几大管理变革体系进行到底，把革命进行到底， 把科学管理进行到底。这就是华为今天还要向“蓝血十杰”学习的原因。因为华为还要沿着这条路走下去，这是一条成功之路， 是一条必由之路。

文/黄卫伟‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2024年11期